旅游景區開發生意應該怎么做?

旅游景區開發,典型的“坐地收錢”的商業模式,即把旅游資源圍起來收門票,雖然沒有任何技術含量,但這門生意,有幾個問題非常值得探討。

旅游景區開發,典型的“坐地收錢”的商業模式,即把旅游資源圍起來收門票,雖然沒有任何技術含量,但這門生意,有幾個問題非常值得探討。

1、投資回報;

2、經濟效益的外溢。旅游景區具有顯著的正外部效應。旅游資源帶來了人流和消費的同時,一定程度上也肥了“景區的鄰居”。如何承接旅游資源所帶來的經濟效益,避免“為別人做嫁衣”,是旅游景區開發需要研究的第二個問題。

下面通過分析上市公司的財報信息,進一步探討“旅游景區”這門生意。

1.1 投資收益

旅游景區開發,需要投入大量的基礎設施建設和固定資產。旅游景區的上市公司在A股有13家,新三板有27家。這40家固定資產原值合計253.4億元,加上土地使用權、資源租賃權或特許經營權在內的無形資產賬面原值為55.2億元,兩項合計308.6億元。

原始投資額大的生意,則不得不考慮資金的機會成本。

近幾年來,我國的GDP增速維持在6.5%左右,而旅游業總收入的增速更是達兩位數。此外,我們將這308.6億元如果不是用來投資建設景區,而是長期存放銀行,也有3.5%的收益,而這個收益幾乎無風險的,就是資金的機會成本。

因此可以理解為:308.6億元的投資收益如果達到6.5%,就算是跑贏了社會財富平均增值的速度;如果達到10%以上,才算是趕上了旅游業投資收益的普遍水平。即,308.6×10%=30.86億元,才算是可以接受的。

實際收益情況是什么樣子呢?

2018年,上述40家旅游景區相關企業合計實現營收137.2億元,凈利潤29.8億元,凈利潤率達21.72%。凈利潤水平相當高,但與30.86億元的最低收益要求仍有差距。

而凈利潤率與投資收益率是兩個不同的概念。

凈利潤是會計利潤,包括了固定資產、無形資產的折舊與攤銷。而“折舊與攤銷”并不是一項實際發生的成本,可以認為,投資收益等于“折舊與攤銷”額加上凈利潤。

2018年,上述40家企業折舊與攤銷合計15.8億元,加上29.8億元凈利潤,實際投資收益是45.6億元,收益率14.8%,超過了旅游業總收入的增速。但是,這個數據是不夠全面的,因為旅游行業涉及到一項重要的指標:資本性支出。

什么是資本性支出?

企業為了維持或擴大經營規模,進行必要的固定資產增加、更新、改造等支出以及無形資產、其他營業性資產的再投入。

可以看到,2018年40家企業的資本性支出合計為29.3億元,占45.6億元投資收益的64.3%。扣除資本性支出后,剩余可支配收益是16.3億元,可支配收益率約5.3%,并不算高。

總體說來,旅游景區的投資回報并沒有想象中那么豐厚。從上市公司的情況來看,旅游景區生意確實很掙錢,但由于資本性支出的存在,景區的投資收益大部分都轉化成為了資產,可支配的投資收益比例并不高。

1.2 財務模型

以固定資產類為主的資產結構及資產周轉率指標數值低,表明旅游景區是典型的重資產生意。反映在財務上,則是旅游景區固定成本大、變動成本小的特點。

對比井岡山、黃山景區可以發現,與景區內部運營密切相關的觀光索道、景區客運、景區配套綜合服務等三項業務的營業成本隨游客量的波動確實很小。

通過上面的分析,我們可以得到一個有關旅游景區開發的基本財務模型。

如上圖所示,A點所對應的游客量是旅游景區的生死存亡點,在這一點之下營業收入無法覆蓋債務成本,企業面臨信用破產風險。B點是投資收益零點,在這一點之上,企業才有閑余資金,用于資本性支出及廣告宣傳等。C點是會計盈虧平衡點,在這一點之上,企業才有會計利潤。D點是營收滯漲點,在CD之間,隨著游客嘗鮮退潮,景區不得不提升折扣吸引游客,導致營收滯漲。E點是景區游客的容量上限點,處于在DE之間的景區通常是供不應求的熱門景區,其游客量接近飽和,因此可以通過提高門票價格、減少折扣等,增加營收。

而處于DE之間的景區“打卡型”景區提高門票價格,并不會減少總體游客量,反而有助于淘汰出游意愿和消費能力不強的游客,進而提升旅游景區的整體營收水平。這或許是熱門景區票價居高不下的重要原因。

仍以上述自有資本金1億元并貸款1億元修建一家景區為例。若以年利率6%獲得期限為10年的貸款1億元,采用等額本息的方式則每年需要還款1332.25萬元。假設景區人均消費為100元,則A點需要13.3萬人次的年游客量才能保證景區的基本生存。

而人工成本可以看成是維護固定資產的主要開支。多數景區維持在6-12%區間,取值9%,則人工與維護成本約1800萬元,對應B點游客量31.3萬人次。

再根據前面統計的數據,上述40家企業年折舊與攤銷額15.8億元占固定資產及無形資產原值308.6億元的比例約5.1%。本例中,可得到其年折舊與攤銷額為1020萬元,對應C點游客量41.5萬人次。

可以說,2億元投資具有現實代表性,而41.5萬人次的收費游客量也很具有挑戰性,所以旅游景區總體是一門盈利門檻很高的生意。而景區能不能越過D點向E點邁進,則與游客量和人均消費額有很大關系。

游客量除了與旅游資源吸引力直接相關外,與游客整體消費水平、節假日安排、外部可達性、營銷力度及客源地人口、銷售渠道等實現因素戚戚相關。這其中,多數屬于景區外部因素,而真正屬于旅游景區經營者范圍內的可控因素并不多。

而人均消費額則并不僅限于門票,與景區內的消費業態布置也有很大關系。而且旅游景區的業態布置和擴張,也能解釋營收增速趕不上資產擴張速度的另一個原因——再投資的邊際效益相較于原有業務變差。

產業與業務

對于可以掙錢的商業服務,在旅游教科書中被總結為“吃住行游購娛”六要素。直白的說,就是除了收門票之外,旅游景區還可以從交通、住宿、餐飲、購物、文娛等5個方面布置設施和開展業務掙錢。

我們按照上述5個方面進行分類統計,考察其毛利率情況來看看各業務的邊際效益如何。

首先,門票業務51.5%毛利率是被低估的。其原因是多家景區的門票業務營業成本中包含了給關聯方的巨額分成支出。比較典型的是峨眉山,其門票收入扣除合理支出和稅費后,50%須支付給管委會。在2018年這項成本支出2.06億元,占門票營收的43.5%。僅此一項,影響上述虛擬景區模型毛利率5.5個百分點。

因此,在同一家景區不同業務板塊之間,門票仍是一項相對高收益的業務。而購物由于樣本量不夠因此不具有分析意義。我們著重來看交通、餐飲、住宿和文娛。

2.1 景區交通

可以看出,景區交通類業務毛利率最高。

秦嶺旅游在2016年公開轉讓說明書中表示享有陜西太白山森林公園內游客客運服務的獨家經營權,游客可選擇徒步或乘坐景區內的區間車上山游覽。轉讓說明書顯示:公園面積2949公頃,共有8大景區180多個景點,海拔跨度從620—3767米,是我國海拔最高的國家森林公園。游客想要省下60元/人的車票既困難,也不太現實。

景區交通業務經營的反面例子是劍門旅游。位于四川省廣元市的劍門蜀道劍門關旅游區擁有國家5A級旅游景區、國家級風景名勝區等眾多招牌,但2014年至2016年1-9月期間,其觀光車運輸業務合計只有23.16萬元收入,而同期景區游客量有175.8萬人。

而全長2.5公里觀光車道位于景區絕壁廊至仙女廊之間,而這一區間的游步道是整個景區風光體驗最佳的一段。

不依托旅游資源,反而與旅游資源展開競爭,其經營策略顯然有違業務常識。在劍門旅游被華僑城斥資4.8億元收購后有所改觀,2018年這項業務的收入達422.7萬元。

2.2 餐飲住宿

由于資源保護法律法規問題,大部分景區的核心區域并不允許建設或運營住宿、餐飲業務,這使得景區這兩項業務的資源、環境優勢被削弱,基本淪為競爭性業務。

比如落座于廬山上的“美廬”別墅是當年蔣委員長贈予宋美齡的“行宮”,原本應是體驗極佳的度假設施。但由于其重大歷史價值,1996年與“廬山會議”舊址一道,被列入全國重點文物保護單位,自此開放經營已無可能。

此外,還有一個重要原因是旅游景區的淡旺季。由于住宿產品具有容量上限和時效性的特征,旺季有收入天花板,淡季閑置則拉低整體毛利率。

2.3 文化娛樂

景區內依托資源而存在的壟斷性文娛體驗活動,毛利率水平也很高,比如游船、山水實景演出、漂流、滑雪等。因此,可以把景區內的文娛體驗活動看成是景區內除了核心吸引物之外的第二級、第三極吸引物。

新奇型的文娛體驗活動由于能給游客帶來新鮮的體驗,因此搶占先發優勢的項目也會獲得類似次一級吸引物的效果。比如明堂山2016年在景區內投入運營了安徽省內第一條玻璃棧道。而2018年的下滑則是受到景區外部交通要道維修以及行業中出現較多玻璃棧道類產品的影響,競爭較為激烈導致的。

對于這一點,經營人造主題游樂設施的迪士尼有著深刻認識。迪士尼多年來一直堅持“三三制”的經營原則,即每年將淘汰三分之一的硬件設備,更新三分之一的設備、維護三分之一的設備。

迪士尼能夠做到每年如此大規模調整設施的直接原因是游樂設施可以單獨收費。但是,玻璃棧道卻只能通過鞋套出租變相收費。但倘若是景區外,游客會想當然地認為是不同的經營主體,則另外付錢顯得理所當然。

此外,景區開發者還能得到的啟示是,既然游客不愿意為景區內的次級吸引物另外掏錢,那么在門票價格一定的情況下,應該提供盡可能少而不是盡可能多的景點和項目。什么樣算少,什么樣算多呢?這或許并沒有固定的程式,原則應該是既讓游客感到游覽內容充實、票價值,又不至于形成投資冗余。

總而言之,旅游產業鏈及旅游經濟溢出效應視角下的景區業務,與資源關聯度越高、壟斷性越強的業態,其相對效益越好。因此,在業態布置和進行邊際投資選擇時,應從這一角度予以考量。

總結與創新

從上面的分析可以看出,旅游景區生意確實相當復雜。資本性支出大、盈利門檻高、外部因素多且不可控、經濟溢出效應明顯、游客消費心理需要研究、監管法規嚴格、政策扶持不透明不統一等特征,決定了旅游景區生意的重點并不在景區內部管理,而是前期策劃與后期運營。

前期策劃決定了產品基本形態,其商業創新,或需要景區規劃設計專業人士的參與,但本文探討的案例和做法或有助于思考。而后期運營則具備更為廣闊的商業模式創新空間。40家旅游景區的財報信息實際上非常豐富,在此僅列舉一二來結束本文。

案例1:A股大連圣亞的年報披露的移動企鵝館項目:2018年先后與貴州六盤水、新疆絲綢之路、北京順義、秦皇島樂島、青島啤酒節組委會、南寧萬達茂等多家景區、滑雪場、組委會、商茂公司達成合作意向;五月初至七月底,移動企鵝館在黑龍江省七大城市(大慶、佳木斯、牡丹江、雞西、哈爾濱、齊齊哈爾、綏化)進行巡展活動,兩個多月共接待游客30余萬人次,也為合作伙伴帶來巨大客流,完成預期目標。

可移動、可搬遷的吸引物,實際上是古代“戲班子”的現代創新,而且其科技含量更高、受眾也更為廣泛,同時有效借助了合作方的營銷力量。與傳統景區固定投資相比,其投資回收周期應該更短。

案例2:A股麗江旅游的大股東麗江市玉龍雪山景區投資管理有限公司自2018年開始牽頭,聯合玉龍雪山景區、玉水寨景區、玉峰寺景區、東巴谷景區、玉柱擎天景區、東巴萬神園景區、東巴王國景區、白沙壁畫景區等麗江市8個景區,整合為“大玉龍”旅游景區,統一門票經營權,并銷售“大玉龍”旅游景區聯票。

這一做法,實際上是將熱門“打卡”景區變為了冷門景區的銷售渠道。通過銷售聯票,玉龍雪山獲得了冷門景區的門票分成,而通過捆綁玉龍雪山,冷門景區實現了游客量和營收的雙增,屬于典型的共贏模式。從東巴谷景區的運營方新三板麗江文旅財報數據來看,其實際效果非常好。

*本文來源:格隆匯(ID:hkstocks),作者:喻世明言 ,原標題:旅游景區開發生意應該怎么做?

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